キムライフ・キムライブ

もらったものは次の人に渡す。日常での気づき、過去のトヨタでの出会い・経験、大好きな本や音楽などからもらったものがどこかの誰かにわたり、もし役に立てればうれしいです。

ステップ7成果のふりかえり 高速PDCAとネバーギブアップ

対策を実行したら、成果をふりかえります。
 
成果はどうか?コストはいくらかかったか?新たな問題はないか?などを確かめます。たまたま成果があがるということもあります。
 
成果だけをみるのではなくて、つきとめた真因が解決されたのか?仮説どおりになったのか?を確かめます。
 
もし、真因だと思ってたてた仮説がはずれていたなら、また真因、仮説を考えるところからやりなおしです。
 
最近、将来がどうなるかわからない時代になって、何が正解なのかもわからなくなりました。だから、失敗しないように計画を綿密にたててから実行するより、まず実行して確かめる方が大事だと言われるようになりました。
 
特に、対策の実行、効果の検証が安く早くできるネットビジネスでは、ABテストやベータ版をつくって、とにかくやってみて、効果を確かめる。それを早く何度もやるという手法がとられています。IT関係の方と仕事をしたことがありますが、そのスピードには本当に驚きました。
 
高速PDCAです。
 

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ただ、こうした言葉に影響をうけて、なんでもとにかくやってみればいいという人もいますが、ただ思いつきを手当たり次第にやるのは高速PDCAではありません。
 
問題解決のステップにそって仮説をたてる。やってみたら、すぐに検証して、ダメだったら、あきらめずに次の仮説をたてて、すぐに新しい対策をうつ。
 
そうやって効果がある対策ができるまで、何度も何度もチャレンジする。
 
それが高速PDCAです。
 
やみくもにやったんでは、うまくいってるのかどうかすら判断できません。
 
次の仮説を考える糸口もないし、お金もつづかない。今度こそという希望ももてません。結局、やりっぱなしでズルズルつづけたり、すぐあきらめたりすることになります。
 
ネバーギブアップでがんばるためには、なによりも精神力が大切であることは間違いありませんが、精神力だけでも限界があります。
 
必ず達成できるという確信が必要です。その確信は、夢への強い気持ちとともに、真因、仮説を考えぬいたことに対する自信、仮に対策がはずれても、次の糸口は見つけることはできたという前進感がもてることによってはじめてできるのだと思います。
 
問題解決のステップ1〜4をきちんとすることがあきらめない気持ちをつくるキーです。
 
そうやって対策ができあがったら、いよいよ最後のステップ、誰でもくりかえしできるようにする「標準化」です。
 
必ず学べることはある
学んだことは次の人にわたす
Everything is beautiful, nothing hurt 

ステップ6 対策の実行 なかまをつくる、なかまで果たす

対策がきまったら、次は、実行です。
 
実行で大事なことで二つ。
 
一つは体制づくり。なかまづくり。
 

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新しいことは過去に経験がありません。自分たちですべてをちゃんとやることは難しい。だから、できる人を仲間にすることがとても大切です。
 
漫画ワンピースでも、主人公ルフィは、剣豪ゾロ、料理人サンジ、航海士ナミ、学者ロビン、医者チョッパー、武器製作ウソップ、船大工フランキー、音楽家ブルックと海賊王になるために必要な能力を持った仲間をつくります。
 
前に、マイルスデイビスの新しい音楽のつくりかたを書きましたが、真因までつきとめたのだから、やることはわかっている。あとは、やれる優秀な人をみつけて、何がやりたいのかをはっきりと伝え、一緒に取り組むこと。そうすれば、自ずと、新しいものは生まれていきます。
 
やれる優秀な人をみつけるには、普段から人との出会いを大切にし、おもしろい人だなぁと思った人とはおつきあいをつづけておくことが大事です。相談できる人を何人持っているかで、いい人が見つかるかどうかはほぼ決まります。
 
それと、やれることを話せる人、似たようなことがやれる人、実際にやってほしいことをやれる人の区別をつけること。つけられる力をつけること。
 
世の中には、自分ではやったことないのに、さもやれるように話をする人がたくさんいます。
 
たとえば、ネット通販のサイトをつくるというケース。ネット通販のサイトは受注画面です。ただ、広告画面でもあるため、サイトの見た目は広告のためのホームページのように感じてしまいます。
 
この時、広告をつくるのが得意な人が、通販サイトをつくることができますよって言うことがよくあります。でも、その人は広告をつくるのが得意なだけで、受注画面としてどう使いやすくするか、見るだけでなくクリックして注文させるための文章をどうするかといったことはそこまで強くないことがあります。
 
もう一つ大事なことは、やりたいことを明確に伝えること。
 
やりたいことを明確に伝えるためには、まずやりたいことが明確になっていないといけません。
 
明確にすればするほど、必要な能力の区別がはっきりとつくようになります。
 
そして、
 
どんなに優秀な人も、やりたいことがあいまいでは能力の発揮しようがありません。
 
この人に任せれば、アラジンの魔法のランプのように、いいものができると思う人が多いですが、そんなことは絶対にありません。
 
天才ミュージシャンに音楽をつくってもらうときに、誰をどうしたいのか?泣かせたいのか?気持ちをもりあげたいのか?やすらぎをあたえたいのか?何も言わずにただ「いい曲お願いします」といっても、ほしい曲はできないのと同じです。
 
逆にやりたいことが明確で、そのことが相手にとってもチャレンジ意欲をかきたてるようなとき、すばらしいものがうまれることがあります。
 
ネッツ店、問題解決グローバルテキスト、レストアクラウン、トヨタ店オリジナルソングなど、自分の思い出にのこる仕事はみんなそんな仕事です。
 
必ず学べることはある
学んだことは次の人にわたす
Everything is beautiful,  nothing hurt 

ステップ5 対策の立案 白兵攻撃を繰り返さないために

真因をつきとめたら、いよいよ対策の立案です。
 
対策の立案では、たくさんアイデアをだして、そのなかから、効果、実現性、コストを考えて、対策をえらびます。
 
ここで大切なことは二つ。
 
一つは、たくさんのアイデアをだすこと。そのためにいろんな事例を調べること。いろんな人の意見をきくこと。
 
特に、現状に問題はなく新しい未来をつくるケースでは、過去にやったことがあることはほぼ役に立ちません。
 
自分たちがやったことのない新しい取り組みが必ず必要になります。同じ業界の他社はもちろん、他業界の例もどん欲にしらべます。関連部署や上司の意見も面倒くさがらずに聞く。
 
日頃から、いろんな事例を好奇心をもってみておくことも大事です。
 
世の中の話題になったような成功事例があったら、すこし調べて、これ面白いなぁ〜自分の仕事でもできるかなぁ〜と思って、頭の中のアイデアバンクにためておくのです。
 
そうしておくと、実際の仕事の問題に出くわしたとき、ふと頭のなかにあるアイデアをおもいだし、それが対策になるということが結構あります。
 
前にマージャンの本の話を書きましたが、まさしくマージャンのツモみたいに自分の手の内にのこしておいて、新しいことに出くわしたときらつながって手になっていく感覚です。
 
逆にいろいろしらべないと、自分が過去にやったことのある対策しか思いつきません。しかし、現状に問題が出た場合でも、それは今までやってきたことの結果でもあるわけですから、過去にやったことは効果がないことがおおい。にもかかわらず、
 
やれるだけのことはやるという精神論で過去やってきたことをすべてやるといったことは案外よくあります。
 

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で、結果はでない。でないけど、がんばったのだからしかたないといって正当化しておわる。
 
こうした取り組み方は、太平洋戦争の時の機関銃をうちまくっている相手への白兵攻撃や、ほとんど効果がなかったと言われているカミカゼ特攻隊とよくにています。
 
ガダルカナル戦では、米兵が機関銃をうちまくっている中に、ひたすら白兵攻撃をくりかえしたそうですが、その時、米兵は命を大切にせず、効果がない攻撃をくりかえす日本軍のことが理解できなかったそうです。
 
ビジネスでは戦争みたいに人は死にませんが、費用という血は流れるし、次につながらない失敗は人のやる気を殺します。
 
もう一つは、一度にたくさんの対策をうたないこと。
 
真因に自信がないと、出来るだけたくさんの対策をうちたくなります。でも、一度にたくさんの対策をうつと、あとのふりかえりでどの対策がよかったのか、悪かったのかがわからなくなるからです。
 
自信がないときこそ、一つずつ、しかし、早く見極めをしながら、次から次に対策を変えていく。
 
そうしないと、良かったときは正しいことだけをくりかえしてやることもできないし、悪かったとき次の手がもうなく、いずれの場合もズルズル対策を続けることになる。これもまた、コストもかかるし、人のやる気がなくなっていくことになります。
 
必ず学べることはある
学んだことは次の人にわたす
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ステップ4 ②なぜなぜのやり方 なぜを五回くり返せ

手がかりをみつけたら、「なぜなぜ」のスタートです。その現場にある要素をすべて書き出して、原因を考えぬくことです。
 
この前書いたタイヤの販売現場であれば、
 
自社のスタッフ、スタッフの知識、技能、やる気、取引先の店長、スタッフ、取引先の知識、技能、やる気、取引先との人間関係、取引先店舗の場所、大きさ、営業活動の内容、その時の持ち物、ツール、訪問する時間、回数、取引先の方針、経営状況
 
現場には本当にさまざまなことがあります。そのどこに原因があるのか、徹底的に考えます。
 
ここでも、大切なことはすぐに思い込みでしぼりすぎないこと。そして、あれ?と不思議に思ったり、納得できないことについて、その訳を考えぬく。さらに観察や聞き込みをする。今まで有名な刑事ドラマのイラストを描いてきましたが、まさしく刑事の捜査に少し似ています。
 
例えば、自社のスタッフが訪問する取引先のみなさんになぜ挨拶をできないのか?
 
それはスタッフに挨拶のやる気がないからだときめつけて、すぐ挨拶するよう指導しよう!ではダメです。
 
人の要因なら、
挨拶をするのがこわい。
なぜこわいのか?
どんなふうに挨拶をしたらいいのかわからない。
なぜわからないのか?
教えられてないから。
なぜ教えられてないのか?
教える仕組みがない。
なぜ仕組みがないのか?
教える内容、活動標準が決まってないから。
 
そのほか、
訪問したときに取引先の人たちがいない。
なぜいないのか?
仕事で外に出ているから。
なぜ出ているのか?
訪問する時間帯がわるいから。
なぜその時間に訪問するのか?
相手の都合より、自分の移動効率を優先してしまっているから。
なぜ優先するのか?
決められた優先順位、活動標準がないから。
 
こんなふうに
 
あらゆる要素でなぜをくりかえします。トヨタ生産方式で有名な「なぜ五回」です。
 

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すると、理由がだんだん絞り込まれて、シンプルになっていく。ここをなおせばなおるという要所がみえてきます。
 
理由がたくさんあるうちはダメです。何事も真理というものはシンプルなものです。複雑怪奇な自然の現象を表す物理の法則、式はシンプルそのもの。それは真因だって同じです。
 
また、なぜを繰り返す時に大事なことは人のせいにしないこと。
 
トヨタ生産方式には、適切な仕組みや環境があれば、人はできるという人間の力に対する強い信頼、信念があります。そして、あらゆる人には、人の役に立ちたい、成長したいという意欲がある。考える力がある。それをいかに引き出すかを考えます。
 
その信念は、以前に書いたケンタッキー工場の例のように、国を超えても伝わりました。
 
人間の力への信頼、人間性の尊重がなぜ五回の土台です。
 
必ず学べることはある
学んだことは次の人にわたす
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ステップ4 真因をつきとめる。①とにかく発生現場にいく

真因とはその原因を解決したら、二度と問題が発生しなくなる真の原因です。
 
たとえば、いくら薬で病気を治しても、病気になるような生活習慣を変えなければ、また病気になってしまいます。病気になるような生活習慣、それが真因です。
 
また、将来のあるべき姿に向けての真因は、現状に問題はないので、原因という言葉はあまりしっくりこないかもしれません。
 
将来もっと良くなるための真因は一般的には仮説とよばれています。
 
では、真因はどうやってつきとめるのか?
 
とにかく発生現場にいくことです。なぜなら、現場には頭では想像できないことがたくさんあるからです。
 

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たとえば、取引先が自社のタイヤより他社のタイヤをたくさん売っている場合、どんな真因が考えられるか?

 
オフィスで議論していると、価格が負けている、ブランド力が違う、納入スピードが違うなど、いろんな理由がでてきます。
 
ところが、現場に行ってみると、他社の営業スタッフが毎日来ていて、みんなに挨拶して、名前を覚えてもらっている。洗車なんかを手伝ったりもしている。それに対して当社のスタッフは窓口の担当者にしかあわないのでその人にしか名前を覚えてもらってないという事実がわかる。
 
取引先の販売スタッフは、同じタイヤをうるのなら、あぁ〜いつも来てくれている彼のためにうってあげようも思うかもしれません。それがもっとも大きなタイヤを売ってもらえない原因だということもありえるわけです。
 
オフィスでの議論では、スタッフが明るく挨拶して、全員に顔と名前を覚えてもらってないから売れないのではないか?という議論はまずされません。
 
頭で考えるのには限界があります。
 
頭で考えるときは自分の経験などで知っていることからしか考えられないし、どうしても自分たちの打ち手視点になり、顧客視点にならないからです。
 
だから、目に見える現場があるのなら、とにかく発生現場に行くこと。事件が起きたとき、手がかりをつかむために現場100回といいますが、それとまったく同じです。
 
次に、現場に行ったら、とにかく見ること。きくこと。そこで、手がかりを見つけること。
 
でも、必ずしも、目に見える現場があるわけではありません。
 
特に、新しいより良い未来をつくるケースでは、そもそも今は現状に問題はないわけですから、問題の発生現場はありません。
 
目に見える現場がない場合は、とにかく現場を想像すること、そのために情報をたくさん集めて、現場の何が問題なのか、仮説をつくります。
 
具体的に、ネッツ店のときをふりかえってみます。
 
ネッツ店では、若い独身女性が店舗にこないというのが問題点となったことは、前に書きました。
 
そもそも若い女性が店舗に来ないわけですから、まさに問題の発生現場はありません。
そこでやったことは、徹底した他社事例の研究とインタビューです。
 
他社事例では、当時ちょうどGAPが日本に上陸。ブームになりつつありました。とても入りやすい店舗でいつも若い人でにぎわっていました。
 
品物のならべかた、店員の立ち位置と動き、挨拶の仕方、商談の仕方、くわしく調べました。
 
一方、インタビューでは、販売店は時々紅白幕に、店員さんがはっぴを着ていることがあるけど、いかにも売ります!って感じがして嫌だとか、お店に入ると、すぐに店員さんが寄ってきて落ち着いて自由にみることができない。売りつけられるような気がしてこわいとか。
 
GAPと車両販売店とは、ほとんど正反対。
 
そうやって調べていくと、今まであたりまえだと思ってみていた目の前の現場が、問題の発生現場として、目の前にあらわれてきました。
 
発生現場がなければ、調べまくる、ききまくる。そうすると、発生現場はうきでてきます。
 
発生現場で手がかりをつかんだら、
いよいよ「なぜなぜ」のスタートです。
 
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ステップ3 目標を設定する 目標をもつと人生が変わる

目標はあるべき姿ではないのか?と思われる方もいるかもしれません。
 
実は目標には二種類の目標があります。
 
ひとつは、まさにあるべき姿。
 
でも、あるべき姿は理想の姿なので、すぐに達成できる目標ではありません。ある意味、永遠においつづけるような目標です。
 
もう一つは、あるべき姿に近づくために取り組むと決めた問題を解決したときに達成できる短期目標。
 
この目標はステップ2で、問題を層別し、実際に取り組むことのできる問題をきめ、問題が発生するプロセスの問題点まではっきりさせたわけですから、がんばって必ず達成すべき目標となります。
 
あるべき姿でおおきな方向がきまり、目標で今やることが決まるわけです。
 
本のネット通販で創業した頃のアマゾンを例にとってみると、あるべき姿は地球上もっとも豊富な品揃えですが、目標はたとえば、本のネット通販を成功させる。年間販売〇〇冊、書籍販売冊数の〇〇%のシェアを獲得するという目標になると思います。
 

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最近、目標をたてることは大変大事だなぁと思いを強くしました。
 
実は、今までそれほど目標が大事だと思って仕事をしていませんでした。
 
改善文化が浸透している中で、今日より明日、少しでも仕組みをよくしていけば、結果はいずれでる。大事なのは改善することだと思っていたからです。
 
仮に目標が達成できなくても、変わるのは達成する時期が少しかわるだけ。だから、変に数字の目標は意識しない。目標を目的化すると、数字を達成するために、力づくでやってしまう。そうするとかえって効率も悪くなるし良くない。そう思って仕事をしていたからです。
 
ところが、改善文化がそこまで浸透していない場合、ちゃんとチャレンジする高い目標をたてないと、改善しようということにならない。
 
目標は、いつもと同じようなことをするのを前提にした予想になり、取り組みはいつもと同じことを一生懸命やるということになる。
 
だから、目標にいかなかったときの理由は、予想がはずれたからか、がんばりが足らなかったかになり、新たな問題がみえてきません。
 
だから、ステップ1と2のあとに、取り組むと決めた問題を解決した結果、達成できる目標をたてることがとても大事。
 
正しい目標は何に取り組むかを示し、目標がいかなかったときに何が悪かったのかがハッキリと教えてくれます。
 
目標とは、次の改善につながるための、未来の自分をはかるモノサシです。
 
80才でエベレスト登頂に成功した三浦雄一郎さんがいわれたとおり、
 
目標をもつと人生が変わる
 
必ず学べることはある
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自分の成功した仕事を振り返ってみる。ネッツ店のコンセプトはどうやって決まったか。

ここまで、問題解決のステップ1と2について書いてきました。
 
自分のうまくいった仕事を流れにそってふりかえると、問題解決の理解が深まります。
 
ふりかえってみると意識していなくても、うまくいった仕事というのは、問題解決のステップをしっかりふんでいることに気づくと思います。
 
僕の場合は、オート店をネッツ店にかえた仕事をふりかえることで、問題解決が腹落ちし、そのあといろんな自分の仕事をふりかえったり、経験をつむなかで理解がふかまっていきました。
 

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1990年代、ホンダがプレリュード、シビック、オデッセイとヒット車を連発。若い世代を中心にシェアをどんどんのばしていました。
 
一方のトヨタはトップシェアを維持していたものの、若年層に弱く、若い人のトヨタ離れが課題になっていました。このまま、若い人の人気を失い続けると将来があぶないという危機意識です。
 
そこで、ホンダに対抗して、スポーツセダンのアルテッツァ、当時おばさんに人気のあったコンパクト車スターレットを若者向けへと一新したヴィッツといった新型車を開発。
 
そうした新型車の販売チャネルとしてその白羽の矢があたったのがオート店という名の販売チャネルでした。
 
オート店は、昭和45年、急速に拡大する自動車市場に対応して、カローラに続く小型大衆車として投入したスプリンターを販売するチャネルとしてスタートしました。
 
その後、トヨタで一番小さくて安い車スターレットを発売。スターレットはオート店の基軸車種となり、最初にトヨタ車を買うお客様のエントリーチャネルの役割をになうことになりました。
 
エントリーチャネルとして、トヨタではなくホンダを買う若者が増えた流れをくいとめるというミッションがオート店に課せられたわけです。
 
新しいオート店のあるべき姿は、
 
若者たちが欲しいと思う車を販売する魅力あふれるお店となって、若いトヨタファンをふやすお店。
 
当時のスターレットもスプリンターもお客様の平均年齢は50代。そのギャップはとても大きいものでした。
 
その大きなギャップをつぶすため、何に取り組むのか?
 
若い人といっても、男もいれば女もいる。若いといっても20代から30代といろんな年齢の人がいる。
 
いろんな意見はありましたが、新しく投入される基軸車種ヴィッツ
 
その主なお客様となる20代から30前後の独身女性にターゲットをしぼろうということになりました。
 
そして、ターゲットとなった若い独身女性のクルマの購買プロセスをしらべました。
 
当時のオート店の主な売り方は訪問販売。一方、若い女性のクルマの買い方は店舗で買うという買い方でした。
 
当時のオート店の店舗はとても入りにくい。店舗で買う若い女性が、そもそも店舗にこない。
 
これでは、どんなにいいクルマを販売しても、思うように売れません。
 
新しいオート店の問題点は、若い女性が入ることができる店舗がないということでした。
 
だから、そのお店を一新しようということで、ネッツ店が生まれることになります。
 
まさしく具体的なあるべき姿をつくり、現状とのギャップを明確にし、その問題を層別して、取り組むターゲットを決め、そのターゲットの購買プロセスをさかのぼるというステップをふんで、ネッツ店の立ち上げは企画されたわけです。
 
必ず学べることはある
学んだことは次の人にわたす
Everything is beautiful, nothing hurt